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领导者主要任务是分享愿景

来源: www.yIqig.com 时间:2011-06-26 编辑: 平台网址鹿鼎注册
领导者主要任务是分享愿景

    曾有一位经理到外地出差,住在旅馆时,他看到窗外有两个工人在干活。第一位工人挖了一个一米深的洞,第二个工人又把土填回去,接下来仍在重复这个动作。第二天,这两个工人还是如此。

  这位经理感到非常奇怪,于是走出去问:“你们在做什么?”他们说:“我们在种树。”经理纳闷地说:“怎么没有到树苗呀?”工人回答道:“我们本来是三个人一组干活,但那个负责种树苗的人这两天生病请假了。”

  这位经理觉得既可气又好笑,同时也想到:有些员工绩效很低,并不是因为偷懒,相反,他们甚至很敬业,但就是不知道自己所在的共同目标———即愿景———是什么。由此,他问自己:假如这些员工是自己的下属,那么作为领导者的自己,又该做些什么?

  这是《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办“2005全球领导力大师论坛”上,中国台湾悦智顾问公司董事长、领导力专家黄河明进行“如何领导高绩效”时讲的一个寓言。他以自己的亲身经历告诉在场的听众:“领导者的主要任务是分享愿景,带领追求共同的目标,并协助员工发展其能力。”

    动荡时期更需

  黄河明曾在惠普工作长达23年,担任过惠普泰国公司的第一任总经理。1990年,他从泰国返回中国台湾,出任惠普台湾区董事长兼总经理。但是,由于前一任总经理的离职,公司人员流动率极高,稳定军心成为摆在黄河明面前的首要任务。

  该怎么办呢?黄河明请教了一些前辈,有人建议道:“业绩无法一下子扭转过来,你现在需要多做工作。动荡时期,员工希望知道得更多,所需要的比平时多两三倍。”

  于是,黄河明在开始的6个月中,将大部分精力用在内部上。每个月他会分别和10到15名员工一起吃饭、聊天,为员工描绘公司的长期愿景。有时他还写信到员工家中,让员工家属也一起推动这个工作。

  黄河明发现,虽然很多员工心中有抱怨,但不会直接说出,于是他又实行匿名调查,让员工写建议给他。结果500多位员工有320名写了书面建议。通过这一系列的措施,公司的员工流失率终于从20%降到9%。

    子目标汇成共同目标

  黄河明刚到惠普台湾公司任职时,IBM控制了中国台湾60%的市场份额,惠普只是第三四名,黄河明的目标是要取得第二名。他意识到,要达到目标就必须调动员工的积极性,告诉他们达成目标有什么好处,以此员工的热情。

  1991年,开放系统产品所占市场份额很低,惠普希望切入开放系统市场,在新战场上胜出,所以开始主攻这一市场。3年后,惠普的服务器市场占有率翻了两番,成为开放系统中领先的品牌,为后来惠普在中国台湾的营业额超过IBM奠定了基础。

  黄河明认为,的企业都有一些非常清楚的使命任务。但因为市场经济最重要的表现之一就是社会分工越来越细,很多人往往会“一叶障目”。比如前面讲到的两个工人,他们除了明白自己的职责是挖土、填坑之外,并不知道大家最终的目标是种树。

  在惠普,黄河明提出,公司的每一个“层级”都要拟定自己的目标,而且这个目标是要与上一级相关联,也就是说,要帮助上一层的领导实现他的目标。这样一来,每一个人的目标等于是企业共同目标里面的一个子目标。通过一层一层执行任务,整个组织就会获得较高的绩效。

    公司愿景融合员工

  在开放系统市场新战场上胜出后,黄河明给了整个项目各种奖励与升迁。但他发现,仅有奖励和升迁而没有适当的引导,也无法留住员工,这个适当的引导就是为员工设立更具挑战性的目标。他开始自我反省:长期以来,自己都是从企业的角度问题,目标也是营业额增长多少,市场占有率达到多少,满意度多少,却忽略了员工作为人的属性。有些员工明明升了职却仍然选择离开,正是因为对工作缺乏热情。

  黄河明得出了自己的结论:目标愿景不应只与企业利润有关,还要结合员工的个性与。“员工也有自己的,有些企业过分强调数字目标,没有注意到员工的空间,这是领导者的失误。”

  所以在1994年,他为公司提出新的愿景:超越IBM,企业形象在中国台湾地区进入十名,成为本地优秀学生的最佳选择和最令人推崇的科技公司。

  为此,他开始注意提升公司形象,关注惠普在新闻媒体中出现的频率。他让公关部先关注媒体的报道,然后请中立的公司进行评分,如果正面的是“+”号,负面的是“-”号,中立的是“0”。他还提倡员工选择自己的工作,支持、协助员工发展其多方面的能力,改善公司福利。

  上述措施的结果便是员工满意度从50%提到72%,而且培养了一大批。截至2000年,惠普台湾公司业绩不仅超过IBM,还有20多位员工被派往惠普亚太区任职。