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左手“倾听” 右手“征服”

来源: www.yIqig.com 时间:2010-09-11 编辑: 平台网址鹿鼎注册
左手“倾听” 右手“征服”

    原通用总裁杰克·韦尔奇在自己的第二本书《赢》中写到:“年轻的CEO大卫·诺瓦克,他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的思想的实验室。”

  “我很他这么说。”大卫对《每日经济新闻》说,“不过,世界上只有一个韦尔奇。”

  “很多者都会说,人是企业最重要的资源,可是他们并不真正理解其中含义,也不知道怎样做才能有效吸引和留住人才。”大卫甚至开玩笑说,他几乎不自己做决定,而是在人们激烈的讨论中,碰撞出火花,“我不在乎好主意从哪里来,关键是它最后可能会成为公司最高层面的决策。”

  52岁的大卫穿着一件蓝色花格呢西装上衣,没有系扣,灰色衬衫有点皱。这位全球最大餐饮集团的时常打歪或松散的领带结,已经像他卖的炸鸡一样有名。

  无论对待下属、供应商还是谈判的对手,大卫总像个友善的倾听者。然而,另一方面,大卫手下的这家公司———百胜全球却极富扩张性地显示着他的征服欲。

  10月中旬,接受《每日经济新闻》采访前一天,该公司旗下肯德基位于中国的第1500家门店在上海开业,而对手麦当劳的数量仅是他的一半。

  大卫接手百胜时,该公司刚从百事公司剥离,只拥有肯德基、必胜客和塔可钟等三个曾隶属百事、却不被看好的品牌。

    “如果你是我,会怎么做”

  和许多成功的年轻人一样,大卫出生在一个普通,没有世袭的爵位,也没有万贯家产。从密歇根新闻传播学院广告专业毕业后,他的第一份工作是一家广告公司企划。巧合的是,百事旗下的必胜客正好是广告公司的客户。不久,他进入百事,先后负责百事薯片的市场推广和工作。

  转机发生在1994年。多年以来,百事旗下的肯德基依靠特许加盟方式,在美国本土开始扩张。然而进入20世纪90年代,百事的高层们发现,特许加盟虽然有助于增加门店数量,但要有效控制管理和产品质量却极具挑战。加盟商和百事之间开始互相心存芥蒂。肯德基财务持续不乐观,他们决定收回加盟商手中的“特权”。

  这像一颗重磅炸弹,使肯德基的加盟商们大声斥责百事高层,强硬地抗议,双方关系迅速僵化。大卫临危受命。

  “选择我,除了业绩,也许他们认为我比较好说话。”大卫打趣道。

  这项工作,远非大卫的语调那般轻松。他迅速召集各地加盟商,8人一组进行“头脑风暴”。“他们有些人简直疯了,我不得不低调,尽量让自己看起来很谦虚。”大卫说,加盟商们在会议上冲着他大吼,“嘿,我怎么知道你是不是百事派来的一个和他们一样的小喽啰。”

  “人们最好的办法就是倾听。”大卫深有感触。

  几轮头脑风暴后,大卫注意到了一个事实:加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅;如果加盟商的利润没有增加,肯德基的利润增长也将为零。“如果没有加盟商,肯德基很快就会完蛋。”

  这个结果让百事高层非常诧异。大卫赢得信任的原因是:他理解别人的感受,同时懂得尊重事实。大卫成功说服了高层,随即召开大会,要员工消除与加盟商的隔膜,“从现在起,我们和加盟商就是一家人。”

  同时,大卫奔走在9个加盟商区域间,用最为直接的方式告诉他们,“我肯德基的炸鸡,可是我不懂如何来炸鸡业务,但你懂。我希望知道,如果你是我,会怎么做。”大卫凭借这句话,很快征服了加盟商。

    “你们才是企业‘者’”

  有了与“加盟商”谈判成功的先例,大卫坚持自己独特“管理文化”更加游刃有余。当百事高层决定把业绩更为糟糕的必胜客交给他时,他一点也不担心能否找到解决的办法。

  “我把他们关在屋子里,让他们不停争论。”大卫说,争论可以让所有的人认识到问题的严重性,也可以找出解决问题的答案。大卫告诉这些已经丧失斗志的经理们,他需要他们的帮助,只有他们才能拯救必胜客。

  “直到有位经理说,他们70%的利润都来自外卖,另外一位经理突然从椅子上站起来,说,对,‘就是这样!’随后,大家都激动得站起来,欢呼到,‘就是这样!’。”大卫说到这里,再次开怀大笑。

  1997年,出于战略考虑,百事公司总裁罗治·艾瑞克决定将肯德基、必胜客和塔可钟等餐饮部门的品牌从百事剥离,成立百胜全球餐饮集团(Tricon Global Restaurants Inc.,2002年改为Yum!Brands Inc.),随后又在纽约证券交易所上市。罗治认为,饮料与餐饮市场发展条件和速度等许多因素不尽相同,所以要做好百胜,必须要有一个单独并且专注的管理。

  此时已是肯德基和必胜客两大业务总裁的大卫向罗治推荐了安迪·皮尔森,百事公司的前任CEO、哈佛商学院教授。在大卫接触过的CEO中,他认为,只有安迪能够最迅速地找到业务核心,并将其带上正轨。巧合的是,此时的安迪,却向罗治推荐了大卫。他对罗治说,“大卫才是公司的灵魂所在。”

  于是,一个亦师亦友的组合成型:72岁的安迪担任CEO;44岁的大卫担任副总裁。

  “从现在起,我所有的工作就是帮助你。”安迪这句话至今仍让大卫不已,并发誓要原有企业官僚的体制和作风,建立新的企业文化。

  大卫餐厅经理说,你们才是企业的“者”。大卫总会将自己的感触和学到的新东西,写成随笔与员工分享。他将自己的“规则”写下来,悬挂在员工随处可见的地方:“员工第一位,客户满意度和利润其次”、“要对人们的声音予以回应,而不仅仅是听”、“每位餐厅经理都是第一者”。

  百胜员工流失率,远远低于行业平均水平。在中国百胜餐饮集团总部位于上海的办公室里,越来越多的餐厅员工照片开始出现,他们是“金钟人奖”和“飞龙奖”的获得者。餐厅经理若成为“冠军管理”者,将同全球其他地区的“管理冠军”,一起飞到美国总部,与大卫共进晚餐。

    “成功让你更有张力”

  对于大卫的这种管理风格,原通用总裁杰克·韦尔奇给予了高度评价。他在自己的第二本书《赢》中写到:“年轻的CEO大卫·诺瓦克,他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的思想的实验室。”

  “我很他这么说。”大卫愉快地接受了外界赞美。这位一高兴就哈哈大笑,并且用欢呼和击掌表达胜利喜悦的CEO,每天都在考虑“人的问题”。他思考最多的,就是如何找到优秀的人才,如何将人放到最合适的地方。

  这次,大卫来中国两天,有一整天都在评估和规划人员问题,另一个半天解决运营问题。

  然而,除了“倾听”,公司的高速发展与大卫的“征服力”密不可分。大卫说,他很着急如何能让肯德基开店的速度再快一些。“有时候,甚至想明天就又能建一个新餐厅,但你知道这不可能。”最近两年,肯德基在中国每年的开店速度已经高达300家左右。“任何一个快速发展的企业总会显得很着急。”

  目前,百胜全球餐饮集团包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver’s(LJS)等五个世界著名餐饮品牌。虽然额和利润远不及麦当劳,但百胜已经以超过34000家门店规模———比对手麦当劳多出2000多家———无可置疑地成为全球最大餐饮连锁集团。

  大卫将自己和百胜这种进攻性,归结于自己童年不断迁徙的经历:他的是美国国家海岸与地质调查局的工程监理。由于工作的关系,小诺瓦克每3个月就要搬一次家,7年级的时候已经在27个州生活过。这样的生活不仅培养了大卫很强的适应性,教会他如何积极主动地与人,还让大卫养成了一种强烈的征服。

  “你必须具备极强的征服欲,才能快速进入别人的圈子。”大卫对《每日经济新闻》说,“在商业上,成功会让你变得更有张力。”

  采访结束,走出门口,大卫突然扭过头说,“我还有一个心愿,就是尽快把‘东方既白’(百胜旗下的中式快餐店)带到美国去。”

  “如果你不善待你的员工,你就永远别指望他会善待你的顾客。”

  “你必须具备极强的征服欲,才能快速进入别人的圈子。”

  “我是一个非常热情的人,但是我要时刻提防不让自己的热情淹没了理性。”