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成为下属拥戴的上司

来源: www.yIqig.com 时间:2010-09-12 编辑: 平台网址鹿鼎注册
成为下属拥戴的上司   日前,中人网的一个调查显示:中国在职人士的工作感偏低,而不的主要原因之一就是对自己的直接上司不满(有50%的被调查者选择这个原因),这也成为了许多员工离职的主要原因。

  不管这次调查的权威性如何,这样的结果都足以让经理们深思。毕竟,在被赏识的同时,深受下属的拥戴才是真正的成功经理人。那么,如何才能成为受下属欢迎的上司?下面的几条原则或许会对你有所启发。

    不要批评责骂下属

  鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员,时常表演空中特技.一次,他从圣地亚哥表演完后,准备飞回洛杉机。倒霉的是飞行时,刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏,控制得当,飞机才得以降落。虽然无人伤亡,飞机却已面目全非。

  胡佛在紧急降落以后,第一个工作就是检查飞机用油。不出所料,那架第二次世界大战的螺旋桨飞机,装的是喷射机用油。回到机场,胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪,眼泪沿着面颊流下。你可以想像胡佛当时的愤怒,一定会对这个机械工大发雷霆,痛责一番。

  然而,胡佛并没有责备那个机械工人,只是伸出手臂,围了围工人的肩膀说:”为了证明你不会再犯错,我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”

  胡佛的做法已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训,永不再犯。那么,你是否还认为,对于犯了错误的下属批评和责骂是最好的做法呢?错误已经犯下了,责备和抱怨都是于事无补的,你又何必如此呢?也许你的属下并没有大错,而你正在气头上的口无遮拦倒让你们彼此咸了对立面,他最终选择离职……所以你应当尽量去了解和理解他们,而不是用责骂的方式。

    真心赞美下属

  对待你的属下,仅仅是少用或不用批评、责骂,其实还远远不够。试想一想,如果你的下属第一次做错了,他马上听到了指责的声音;而第二次他做对了,却没有听到赞美声。如果你是他,你会有什么样的感想?

  1921年,当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任时,他就得到了100万美元的年薪,钢铁大王卡内基为什么肯给他如此高薪?史考伯说:他得到这么多的薪水,主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为,我那能把员工鼓舞起来的能力,是我拥有的最大资产,而使一个人发挥最大能力的方法,就是赞赏和他说,“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成别人工作,因此我急于称赞,讨厌挑错。如果我什么的话,就是我诚于嘉许,宽于称道。”

  我们是否应当找出下属的优点,给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语,把它们视为珍宝,一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后,也许他们还在重复着。所以请记住这条原则:热情、真心的赞美下属,欣赏下属。

    下属成功

  成功的主管总是将这样一个概念深入人心:组织的事就是大家的事。感的形成会为心的树立起到推波助澜的作用。也使下属更明确自己在组织中所处的位置,更加自己的劳动与业绩。从而增加了成功的决心,有了成功的机会。

  做为顶头上司。你还不妨给下属压上“重担子”。”人的工作任务必须在能力之上。”这是东芝公司土光敏夫的一句。挑战性的工作会让参与者在体力与心智上得到锻炼,使他更加能干,并感激上司对他的信任。

  美国学家威廉·詹姆士说:”通常的与应有的成就相比,我们只能算是,‘半醒者’,大家往往只用了自己原有的一小部分。”所以你所要做的,就是称赞和部下,让他们了解自己所拥有的宝藏,善加利用,发挥它最大的神奇功效。

    找出双方和谐的共识

  身为经理人,与下属交谈当然是必不可少的,很多时候这种交谈都是因为双方对某些事情的看法不一致。切忌以讨论异见作为开始,要以强调——而且不断强调双方都同意的事做为开始。必须不断强调:你们都是为相同的而,惟一的差异在于方法而非目的。

  根据学的研究成果,当一个人说“不”时,而本意也确实是否定的话,他所表现的绝不是简单的一个字——“不”,他的整个组织——内分泌、神经、肌肉——已全部凝聚成一种抗拒的状态。反过来,当一个人说“是”时,就没有这类现象的产生,身体组织反而呈现出前进、接受和开放状态。因此,开始与别人交谈时,越多地造成“是”及“是”的环境,就越容易使对方接受你的想法。

  古希腊家苏格拉底的口才卓越,他的整个方法被称之“苏格拉底妙法”。他所问的问题,都是对方所必须同意的。他不断得到一个同意又一个同意,直到他拥有许多的“是”。他不断地发问,到最后,几乎在没有意识之下,使对方发现自己所得到的结论,恰恰是几分钟之前自己所反对的。

  如果你想让下属同意你的观点,把这千方法应用于你与下属的交谈,你一定会受益无穷的。当然,这样做的目的,一定是为了达成集体的共同。

    错了,坦然承认

  经理人也是凡人,不可能不犯错。我们不怕犯错。不怕认错,怕的是认错不当而错上加错。当你错了,就要迅速而坦诚地承认。戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错:承认自己过于腼腆。有时显得冷淡、难于接近,承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔为了公司都可以自己。其他人有什么理由不效仿呢?

  戴尔不是心血来潮自我批评,或者突发狂想自己,事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明:下属认为戴尔不近人情,疏远,对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜,照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗?戴尔的回答是:”如果员工说是,那就是”。“认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错”。

  当然,认错要选择合适的时机,对象和方式,不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象,原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式,不是用你最的方式。像戴尔那样当面认错,最能让人感受到你的真诚。如果不能当面认错,也要采取最接近面对面的方式。

  戴尔的经验值得借鉴。很多时候,这种不仅能产生惊人的效果,而且在任何情况下,都比为自己争辩有用得多。

    营造和谐宽松的环境

  在一个公司中,营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的。而这种环境的营造,良好的物质环境当然重要,软环境也同样重要,而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中,美国著名企业家玛丽·凯的《用人之道》教给我们很多知识:

  第一,希望别人怎样对待自己就那样去对待别人。管理中的金科玉律就是:”你们愿意别人怎样对待你们,你们也应该怎样去对待别人。”

  第二,每个人都有专长,必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要?首先是倾听他们的意见,让他们知道你尊重他们的想法,让他们发表自己的见解;其次是既要人们承担,又要向他们授权,不授权会毁掉人们的自尊心;最后,应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。

  第三,把听意见当作头等重要的大事来抓,掌握听意见的艺术,聪敏的管理者是多听少说的人。

  现代办公室好比一个大,蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此,主管与员工的关系问题至关重要。作为主管,你需要营造这样一千环境,使你的下属感到既安全又独立,既得到信任又不感压抑,既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。如果你投之以桃,将来他们很可能在工作上报之以李。